«Внешний коуч или внутренний: зачем компании человек со стороны?» — этот вопрос задают обычно те, кто вложился во внутренние функции всерьёз. HR-служба выстроена, работает корпоративный университет, часть руководителей прошла обучение коучингу и ведёт свои команды. На этом фоне внешний консультант выглядит избыточной статьёй расходов.
Так зачем же тогда приглашать человека со стороны, если внутри уже есть специалисты, которые знают бизнес, людей и корпоративную культуру гораздо лучше?
Ответ в том, что внутренние функции и внешний консультант решают разные задачи. И внешний специалист становится полезен там, где сама позиция человека внутри компании ограничивает возможный разговор.
Что закрывают внутренние функции
Корпоративный университет — когда не хватает навыка
Обучение хорошо работает там, где существует понятный разрыв между тем, что руководитель умеет сейчас, и тем, что требует его роль.
Например, новому руководителю нужно научиться:
- ставить задачи;
- проводить сложные разговоры;
- давать обратную связь;
- управлять конфликтом;
- делегировать;
- вести команду через изменения.
Здесь обучение — логичный инструмент. Однако исследования переноса обучения показывают, что сам факт участия в программе ещё не означает, что новое поведение закрепится в работе. На это влияют не только содержание обучения, но и поддержка среды, возможность применять навык, обратная связь и социальный контекст. Современные исследования обучения на рабочем месте подтверждают эту проблему: компетенция может быть освоена, но не встроиться в реальное поведение.
Так что очередной модуль по делегированию далеко не всегда помогает человеку, который и так прекрасно знает, как делегировать, но годами не делает этого.
HR — когда вопрос относится к системе
HR-функция сильна там, где задача касается следующего:
- оценки и развития;
- кадрового резерва;
- преемственности;
- мотивации;
- оргструктуры;
- правил и процессов;
- управления талантами (т.е. привлечения, развития, удержания и продвижения сотрудников с высоким потенциалом и ключевых специалистов);
- корпоративной культуры.
Здесь внутренний специалист почти всегда имеет преимущество перед внешним: он знает историю компании, отношения между людьми, реальные ограничения и то, что невозможно увидеть за несколько встреч. Внешний консультант не может и не должен подменять HR.
Внутренний коуч — когда нужен регулярный развивающий диалог
Внутренний коучинг может быть очень эффективным инструментом развития руководителей. Исследования коучинга в рабочей среде в целом показывают положительный эффект на рабочие результаты, благополучие и достижение целей; метаанализы также подтверждают эффективность executive-коучинга и коучинга в рабочей среде.
Но есть один важный нюанс: внутренний коуч — это сотрудник компании, который подчинён первому лицу или его коллеге. Его зарплата, премия и карьера зависят от тех самых решений, которые с ним предлагается обсуждать. И в компании не бывает полностью закрытых разговоров: сведения о том, что собственник или руководитель в чём-то сомневается, рано или поздно доходят до тех, кого это касается. Первое лицо это знает и потому фильтрует, о чём говорить.
Почему нужен внешний консультант
Иерархия влияет на то, что люди говорят наверх
Исследования открытого высказывания сотрудников и организационного молчания показывают, что сотрудники не всегда сообщают руководителям всё, что считают важным.
На готовность говорить влияют власть, поведение руководителя, психологическая безопасность и ожидание того, будет ли высказывание услышано или создаст риск.
Это не означает, что вокруг первого лица все обязательно молчат или говорят неправду, но сама иерархическая позиция меняет коммуникацию (подробнее об этом здесь).
Чем выше руководитель, тем чаще собеседники одновременно:
- зависят от его решений;
- учитывают его реакцию;
- имеют собственные интересы;
- выбирают, что именно и как говорить.
Поэтому разговор внутри организации почти всегда имеет дополнительный слой последствий.
Внутренний специалист остаётся частью компании
HR-директор, внутренний коуч или член команды может быть очень профессионален и очень надёжен, но он всё равно находится внутри организационного поля. У него есть роль, отношения, репутация, карьерные интересы и знания о людях, которых касается решение. А некоторые вопросы объективно труднее обсуждать с человеком, который сам является участником последствий.
Например, темы, вроде «Я не уверен, что человек, которому я два года готовил преемничество, вообще способен занять моё место» или «Я думаю уйти из бизнеса, но не могу никому внутри компании даже сформулировать эту мысль» проще обсудить с внешним коучем, поскольку у него нет собственной ставки в организационном исходе.
Внешний взгляд снижает эффект вовлечённости
Есть исследования, показывающие, что независимая внешняя позиция может быть полезна при оценке решений и рисков.
Например, экспериментальное исследование консультантов показало, что независимый внешний статус может повышать готовность сообщать проблемную информацию наверх при риске «эскалации обязательств» — ситуации, когда организация продолжает поддерживать неудачный проект просто потому, что уже слишком много в него вложила.
Конечно, это автоматически не означает, что внешний консультант всегда абсолютно объективен. У него тоже есть свои искажения, но он не социализирован в компании настолько же глубоко и не несёт тех же внутренних последствий решений, что и внутренние специалисты.
Как быстро оценить, что вам нужно
Разделите задачи, которые сейчас зависли, условно на три группы:
1. Я не знаю, что делать
Сюда попадут задачи, для решения которых вам не хватает данных, компетенции, анализа или опыта, — здесь вам нужен эксперт, обучение или дополнительная информация.
2. Я знаю, что делать, но система не позволяет
Тут будут задачи, для которых вам не хватает полномочий, ресурсов, людей, процессов — здесь нужна организационная работа.
3. Я знаю, что делать, могу это сделать, но почему-то не делаю
В эту группу отправляйте все задачи, по которым вы откладываете решение, потому что каждый раз находится новая причина подождать, или возникают повторяющиеся сомнения. Посмотрите на эту группу задач и ответьте на один вопрос: есть ли в компании человек, с которым вы можете обсудить её содержимое, ничем не рискуя? Не «которому вы доверяете» — доверять можно многим, а именно такой, для которого ваши сомнения не будут иметь никаких последствий. Если такого человека нет, то вам нужен внешний консультант.
Вместо вывода
Сильные внутренние HR-функции не делают внешнего консультанта ненужным, а скорее наоборот: чем более зрелой является организация, тем яснее можно провести границу между задачами: корпоративный университет развивает навыки, HR строит и поддерживает систему, внутренний коучинг помогает развиваться внутри этой системы, а внешний консультант становится полезен там, где руководителю нужен разговор, свободный от внутренних ролей и последствий, и где вопрос уже не только в том, какое решение принять, но и в том, почему именно это решение оказывается таким трудным.
