Ресурс управленческого внимания ограничен, и распределяется он между людьми, находящимися в разном положении. В команде почти всегда есть сотрудник, который постоянно приходит с проблемами; тот, кто стабильно выполняет работу и внимания почти не требует; сильный специалист, которому уже тесно в нынешней роли; перспективный, но неопытный; наконец, мотивированный, чьи возможности пока вызывают вопросы.
Вопрос «кого развивать в первую очередь» обычно сводят к выбору между двумя стратегиями: подтягивать отстающих или вкладываться в сильных. Затруднение возникает уже на этом уровне. «Сильный», «слабый», «хочет развиваться» и «обладает потенциалом» — четыре разные характеристики, и при их смешении значительная часть управленческого времени уходит туда, где развитие либо не даст результата, либо не требуется самой организации.
Текущий результат не свидетельствует о потенциале
Сильный сотрудник — тот, кто хорошо справляется с нынешней работой, но из этого не следует, что он будет успешен на следующем уровне.
Сильный специалист не обязательно станет хорошим руководителем; эффективный руководитель небольшого подразделения не обязательно справится с функцией, где управлять придётся не исполнителями, а другими руководителями.
В исследованиях управления талантами эти вещи разводят терминологически: performance — текущая результативность, potential — способность развиваться и справляться с более сложными задачами. Обзор Ш. Варди и Д. Коллингза (Human Resource Management Journal, 2023), охвативший 192 работы, показывает, что поле исследований таланта распадается на несколько слабо связанных потоков, в том числе исследования «звёзд» с выдающейся результативностью и исследования сотрудников с высоким потенциалом. Авторы указывают на избыточно бинарный характер сложившихся представлений о таланте (в частности, по оси «вход — результат») и на отсутствие общего определения. Иными словами, ясность в разграничении результата и потенциала отсутствует не только в управленческой практике, но и в самой литературе.
Эмпирическое подтверждение того, что это разные показатели, даёт исследование А. Чёрча и соавторов (The Leadership Quarterly, 2021). Авторы проанализировали данные 9784 участников программы Leadership Assessment and Development в PepsiCo из 42 стран за 2015–2019 годы, сопоставив двухлетние оценки результативности, результаты формальной оценки лидерского потенциала, присвоенный компанией статус «высокий потенциал» и последующие повышения. Оценённый потенциал объяснял дополнительную долю различий в этих решениях сверх той, которую объясняла одна результативность. Показатели связаны, но не взаимозаменяемы.
Поэтому вопрос «кто у меня сейчас самый сильный» не равен вопросу «в чьё развитие имеет смысл инвестировать».
Мотивация необходима, но недостаточна
В управленческих разговорах распространён критерий: развивать следует тех, кто хочет развиваться.
Мотивация действительно значима, и её вклад измерен. Так, метаанализ Б. Блюма и соавторов (Journal of Management, 2010), объединивший 89 исследований и 93 независимые выборки общим объёмом около 12,5 тысячи человек, оценивал факторы переноса обучения в рабочее поведение. Мотивация связана с переносом умеренно (скорректированная корреляция 0,23) — на уровне поддержки рабочей среды и заметно ниже, чем когнитивные способности (0,37) и добросовестность (0,28). Существен и характер навыка: для «открытых» навыков, к которым относится управление людьми, связь мотивации с переносом выше, чем для «закрытых», предполагающих освоение готовой процедуры (0,19 против 0,11), а вклад рабочей среды различается ещё резче (0,26 против 0,04).
При этом метаанализ А. Гегенфуртнера (Educational Research Review, 2011), охвативший 148 исследований, 197 выборок и 31 718 участников, даёт более осторожную картину. Корреляции различных аспектов мотивации с переносом обучения располагались в диапазоне от −0,11 до 0,52 и существенно зависели от типа осваиваемого знания, характера обучения и способа измерения результата. При оценке переноса самим обучающимся связь систематически оказывалась выше, чем при оценке руководителем или коллегами.
Вывод из этих данных состоит в том, что мотивация является условием развития, но не доказательством способности к следующей роли. Человек может стремиться руководить командой и при этом плохо выдерживать конфликт; хотеть должности коммерческого директора и не справляться с неопределённостью; претендовать на большую ответственность, не располагая необходимыми навыками.
К этому добавляется вопрос, который легко упустить: требуется ли организации именно это развитие? Ведь подготовка сотрудника к роли, которой в компании в обозримом будущем не появится, расходует ресурс без результата для обеих сторон.
Четыре параметра оценки
Вместо единственной оси оценки сотрудника «сильный — слабый» целесообразно рассматривать как минимум четыре параметра.
- Текущий результат — как сотрудник справляется с сегодняшней ролью. Оценке подлежит результат, а не впечатление руководителя, комфорт взаимодействия или количество проявленных инициатив.
- Потенциал — способность работать на более сложном уровне. Наблюдаемые признаки: скорость освоения нового; способность решать задачи, для которых нет готового алгоритма; перенос опыта в новые ситуации; готовность к увеличению масштаба ответственности; способность выдерживать более сложную конфигурацию интересов и отношений.
- Мотивация — хочет ли сотрудник именно этого развития, т.е. не роста вообще, а конкретной роли и связанного с ней объёма ответственности. Стремление к большему доходу и статусу и готовность выполнять работу, стоящую за следующей должностью, — это всё-таки разные вещи.
- Потребность системы — что изменится для организации, если конкретно этот человек станет сильнее: появится преемник, высвободится время руководителя, снизится зависимость функции от одного сотрудника, откроется возможность сформировать новое направление, повысится качество решений. При отсутствии ответа на этот вопрос развитие превращается в деятельность ради деятельности.
Почему управленческое внимание распределяется нерационально
Фактическое распределение внимания редко совпадает с рациональным. Тому есть несколько устойчивых причин.
Слабый сотрудник получает больше внимания потому, что создаёт больше проблем. Он чаще обращается с вопросами, чаще ошибается, требует проверки и исправлений. Возникает обратная зависимость: чем ниже автономность сотрудника, тем больше времени руководителя он потребляет. Сильный сотрудник, выполняющий работу самостоятельно, остаётся без внимания — просто потому что «и так справляется». Со временем надёжность оборачивается для него отсутствием доступа к руководителю: проблемы других решаются в приоритетном порядке, его собственное развитие откладывается.
Слабого сотрудника нередко не развивают, а спасают. Руководителю может казаться, что ещё немного наставничества или обучения даст результат, — особенно если в человека уже вложено много времени. Отсюда знакомая формулировка: «Мы столько его растили, нельзя теперь всё бросить». Но здесь необходимо различать развитие и компенсацию. Если после неоднократной обратной связи, поддержки и обучения сотрудник по-прежнему не выполняет требования роли, то вопрос, вероятно, состоит уже не в качестве развития, а в несоответствии между человеком и ролью. И дополнительное обучение такого несоответствия не устраняет.
С сильными сотрудниками возникает противоположная ловушка. Справившемуся дают следующую задачу, затем ещё одну: подхватить проблемный проект, заменить заболевшего коллегу, вытащить запуск, взять сложного клиента. Внешне это выглядит как признание компетентности, фактически же развитие подменяется ростом нагрузки без соответствующего увеличения ресурсов, автономии и возможностей.
Последствия такого дисбаланса описывает модель рабочих требований и ресурсов (Job Demands — Resources). В обзоре А. Баккера, Э. Демерути и А. Санс-Вергель (Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 2023) она формулируется как два параллельных процесса: требования работы истощают физические, эмоциональные и когнитивные ресурсы и ведут к переутомлению, тогда как ресурсы — автономия, обратная связь, поддержка — поддерживают вовлечённость и смягчают воздействие требований.
Существенное уточнение даёт метаанализ Э. Кроуфорда, Дж. Лепайна и Б. Рича (Journal of Applied Psychology, 2010), выполненный на 64 выборках. Авторы разделили требования на стимулирующие (challenge) и препятствующие (hindrance). С выгоранием связаны оба типа, но по-разному: препятствующие требования — сильнее (корреляция 0,30 против 0,16). С вовлечённостью связь противоположная по знаку: стимулирующие требования её повышают (0,16), препятствующие снижают (−0,19), а ресурсы связаны с вовлечённостью сильнее всех прочих факторов (0,36).
Практический смысл этого различения прямой: сложная задача, расширяющая зону ответственности, и дополнительный объём рутины, авралов и чужих обязанностей — не одно и то же, хотя в календаре руководителя выглядят одинаково. Так что формулу «инвестировать в сильных» следует уточнять: инвестировать — не значит давать больше работы.
Допустимо ли уделять сотрудникам разное количество внимания?
Допустимо, и в действительности так и происходит. Качество отношений руководителя с конкретным сотрудником связано с рабочими результатами: метаанализ Р. Мартина и соавторов (Personnel Psychology, 2016) фиксирует связь качества обмена «руководитель — сотрудник» с оценками выполнения задач (0,30), с организационным гражданским поведением (0,34) и отрицательную связь с контрпродуктивным поведением (−0,24). Посредниками этой связи выступают доверие, мотивация, ощущение влияния на свою работу и удовлетворённость. При этом для объективных показателей результативности связь слабее (0,24), чем для оценок, выставленных руководителем, — обстоятельство, о котором стоит помнить, интерпретируя собственные суждения о подчинённых.
Однако у выраженной дифференциации отношений есть групповые последствия. Например, метаанализ Э. Ю, Ф. Матты и Б. Корнфилда (Academy of Management Journal, 2018), объединивший 41 выборку — 4114 рабочих групп и 21 745 человек, — показал: чем сильнее различаются отношения руководителя с разными членами команды, тем хуже групповые процессы (−0,35) и состояние сплочённости и доверия внутри группы (−0,32). С результативностью группы дифференциация напрямую почти не связана (−0,01), однако за этим нулём скрываются разнонаправленные эффекты: прямое положительное влияние компенсируется отрицательным влиянием через ухудшение групповых процессов.
Отсюда следует рабочее правило: неравное распределение внимания само по себе не является проблемой; проблема возникает, когда логика этого распределения непрозрачна для команды и воспринимается как несправедливая. Это ещё одно основание для того, чтобы руководитель формулировал собственные критерии развития людей в явном виде.
Пример из практики
Отдел из трёх сотрудников. Анна показывает лучший результат, работает самостоятельно, быстро осваивает новое и рассчитывает через два года возглавить направление. Михаил выполняет план на среднем уровне, он мотивирован, регулярно просит новые задачи, но плохо расставляет приоритеты и теряется при высокой неопределённости. Елена систематически допускает ошибки, и руководитель проводит с ней больше времени, чем с двумя другими вместе: проверяет работу, помогает исправлять, подробно объясняет задачи.
Наибольший объём управленческого ресурса получает Елена, но из этого не следует, что именно её развитие является приоритетным. Вероятная последовательность решений выглядит иначе: Елене — чётко обозначить требования роли, установить ограниченный срок на улучшение и по его истечении принять кадровое решение; Михаилу — дать задачи, позволяющие проверить потенциал, до того как обсуждать повышение; Анне — передавать более сложные зоны ответственности и готовить к будущей роли.
Три человека, формально «нуждающиеся в развитии», требуют трёх разных управленческих действий.
Вопрос, который руководителю труднее всего задать себе
Почему я хочу развивать именно этого человека? Потому что он обладает потенциалом или потому что он мне симпатичен? Потому что развитие необходимо бизнесу или потому что трудно признать ошибку найма? Потому что сотруднику пора дать больше самостоятельности или потому что мне сложно отпустить контроль? Потому что он готов к следующей роли или потому что напоминает меня самого десять лет назад?
Руководитель не оценивает подчинённых из нейтральной позиции. На суждение влияют история отношений, ожидания и предшествующий опыт. Влияние ожиданий на результат сотрудника изучено под названием эффекта Пигмалиона: метаанализ Д. Б. Макнатта (Journal of Applied Psychology, 2000), объединивший 17 полевых экспериментов с общей выборкой 2874 человека, зафиксировал заметное проявление этого эффекта (d = 1,13). При этом сами авторы отмечают, что эффект был выражен сильнее в военных и учебных условиях и в отношении сотрудников, о которых изначально складывалось невысокое мнение, поэтому переносить оценку его величины на обычную коммерческую организацию следует с осторожностью. Направление влияния, однако, подтверждено: ожидания руководителя изменяют его собственное поведение по отношению к сотруднику, а через него — результаты сотрудника.
Вот поэтому оценка потенциала «на глаз» ненадёжна: иногда руководитель видит потенциал сотрудника, а иногда — собственные ожидания.
Более точная постановка вопроса
Продуктивен не вопрос «кого развивать — сильных или слабых» и не вопрос «кто хочет развиваться», а вопрос о том, во что вложение управленческого времени изменит одновременно возможности сотрудника и возможности организации.
Последовательность оценки при этом может быть такой: что человек делает сейчас — что он потенциально способен делать — чего он хочет — что требуется бизнесу. Осмысленная инвестиция в развитие сотрудника находится на пересечении этих четырёх параметров, и решение в такой постановке вопроса заметно меньше зависит от эмоциональной динамики отношений руководителя и подчинённых.
Что делать с остальными?
Управленческое время — один из самых дорогих ресурсов организации, и его распределение не должно определяться тем, кто настойчивее требует внимания. И, возможно, неприятно это признавать, но развивать команду не означает вкладываться во всех одинаково. Одному сотруднику требуется обучение, другому — задача повышенной сложности, третьему — больше автономии, четвёртому — новая роль, пятому — прямая обратная связь о том, что нынешняя роль ему не подходит. В отдельных случаях правильным управленческим решением оказывается вообще не продолжение развития, а расставание. И это также часть работы с людьми.
Задача руководителя состоит в том, чтобы эти различия видеть.
Проверить четыре параметра, о которых речь идёт в статье, проще всего не в теории, а на своей команде. Возьмите список своих сотрудников и заполните по каждому четыре строки: текущий результат, наблюдаемые признаки потенциала, чего человек хочет на самом деле, что изменится для бизнеса, если он станет сильнее. Строки, которые останутся пустыми, и есть зона, где решение пока не принято.
Если после такого разбора картина не складывается, напишите мне. Я работаю с руководителями как executive-коуч и бизнес-психолог, и вопрос «в кого вкладывать время» чаще всего оказывается вопросом не о сотрудниках, а об устройстве самой управленческой роли.
