Компании привыкли говорить об изменениях как о неизбежности. Новая стратегия, реорганизация, внедрение ИИ, сокращение расходов, перестройка процессов — всё это стало уже почти обычным фоном работы. Однако у постоянных изменений есть побочный эффект, который не так-то просто увидеть в сухих управленческих отчётах о трансформации: они отражаются на доверии в команде. Сотрудник может согласиться с новой стратегией и одновременно перестать доверять руководителю, который её проводит. Может понимать экономическую логику сокращений, и всё же после этого осторожнее относиться к любым обещаниям компании.
Вот тут интересно рассмотреть свежее исследование Edelman Trust at Work 2026, главный вывод которого состоит в том, что уровень доверия к непосредственным руководителям, коллегам и СЕО достиг минимальных значений за последние 2 года. России в списке стран, в которых проводилось исследование нет, но почти одновременно вышел российский опрос SuperJob, который показывает похожее движение по управленческой вертикали: за год снизилось доверие и к работодателю, и особенно к непосредственному руководителю.
Давайте разбираться в цифрах, касающихся доверия в команде, и в том, что все эти тенденции значат для руководителей разного уровня.
Доверие снижается ко всем, кто находится рядом
Главный результат отчёта Edelman Trust at Work 2026 касается не каких-то абстрактных вещей или явлений, а конкретных людей, с которыми сотрудник имеет дело каждый день.
Доверие к CEO снизилось с 70 до 66%.
К непосредственному руководителю — с 79 до 72%.
К коллегам — с 82 до 73%.
Доверие к работодателю как к организации упало с 79 до 74%.
Да, уровень доверия упал не драматический, но всё же снизился, в среднем на 6 пунктов. И важнее всего тут даже не само снижение, а то, где именно оно произошло.
Во-первых, доверие к коллегам, непосредственным руководителям и CEO опустилось до минимальных значений за всё время наблюдений с 2021 года.
Во-вторых, сильнее всего просело доверие к тем, с кем сотрудник сталкивается в работе каждый день, — коллегам.
При этом сам работодатель как институт по-прежнему вызывает больше доверия, чем бизнес в целом, государство, медиа или некоммерческие организации: 74% против 63, 54, 52 и 55% соответственно.
Получается парадоксальная картина: компания как абстрактная система ещё сохраняет запас доверия, а вот отношения внутри неё, похоже, становятся всё менее устойчивыми.
Причём, что ещё тут интересно, так это то, что вот это движение оказалось взаимным: сотрудники реже чувствуют, что руководство доверяет им самим. Доля тех, кто ощущает доверие со стороны непосредственного руководителя, снизилась на 7 пунктов — до 75%. Со стороны исполнительного руководства — на 4 пункта, до 70%. Со стороны главы HR — на 6 пунктов, до 68%.
Выходит, что проблема уже не только в том, что сотрудники меньше доверяют руководителям, — всё чаще обе стороны трудовых отношений начинают смотреть друг на друга с большей осторожностью.
Изменения стали постоянным фоном работы
Похоже, одна из причин снижения доверия в том, что изменения перестали быть редким событием и превратились в постоянный фон работы.
В отчёте Edelman Trust at Work 2026 указано, что за последний год 76% опрошенных пережили хотя бы одну серьёзную трансформацию внутри компании, а 42% — три и более. Причём речь идёт о самых разных изменениях: внедрении ИИ, реорганизациях и смене стратегии, перестройке корпоративной культуры, сокращениях, слияниях и поглощениях.
Но особенно показателен разрыв между уровнями организации: среди топ-менеджеров хотя бы одну трансформацию отметили 91 %, среди руководителей среднего звена — 86%, среди рядовых сотрудников — 61%.
И вряд ли это означает, что изменения почти на треть реже затрагивают рядовых сотрудников. Скорее, часть трансформаций проходит для них без ясной картины происходящего: решения уже приняты, процессы меняются, а человек не всегда понимает, что именно меняется, почему и как это связано с его собственной работой.
Опыт изменений определяет доверие к ним
Пожалуй, самая практически важная часть отчёта начинается там, где авторы сравнивают опыт людей, которые прошли через разные изменения внутри компаний.
В целом положительно последнюю трансформацию компании оценили 68% сотрудников, у 15% впечатления оказались смешанными, ещё у 17% — отрицательными.
Иными словами, почти каждый третий вышел из изменений без ощущения, что всё прошло хорошо.
И дальше различия в опыте сотрудников становятся очень заметными.
Среди сотрудников с положительным опытом трансформации CEO доверяют 82%, среди тех, чей опыт был отрицательным, — только 49% (разрыв — 33 процентных пункта).
С непосредственным руководителем картина похожая: 85% против 60%.
Важно понимать, что последствия не ограничиваются отношениями с начальством. После неудачно пережитых изменений люди меньше доверяют и друг другу. Доверие к коллегам с другим опытом и бэкграундом в этой группе ниже на 25 пунктов, к коллегам с другими ценностями — на 27.
Всё это значит, что плохо проведённая трансформация способна повредить не только вертикальным отношениям «сотрудник — руководство», но и, скажем так, саму «ткань» команды.
На основе предшествующего опыта меняется и отношение сотрудников к разного рода нововведениям. Так, например, расширение использования ИИ поддерживают 40% тех, у кого предыдущий опыт изменений был положительным, и только 18% тех, у кого он оказался отрицательным. Иными словами, каждая новая трансформация приходит не на чистое место: сотрудники встречают её с памятью о том, как компания проводила предыдущую.
Разница заметна и в отношении к самой организации: среди сотрудников с удачным опытом изменений 83% готовы делать больше необходимого ради успеха работодателя и столько же планируют оставаться в компании надолго, однако после отрицательного опыта эти показатели снижаются до 57 и 51% соответственно.
При этом руководители и рядовые сотрудники проходят через одну и ту же трансформацию очень по-разному: без положительного опыта из неё вышли 17% топ-менеджеров, 26% руководителей среднего звена и 49% рядовых сотрудников.
Получается, что почти половина рядовых сотрудников воспринимает изменения заметно хуже, чем люди, которые эти изменения планируют и проводят. И это, пожалуй, один из самых важных выводов, которые можно сделать из отчёта: руководитель может считать трансформацию успешной, когда для значительной части команды она уже стала причиной меньшего доверия к следующим решениям.
Что отличает удачное изменение от неудачного
Самый интересный вывод отчёта Edelman Trust at Work 2026 в том, что качество изменений сотрудники оценивают не столько по словам, сколько по тому, что произошло с их повседневной работой.
Главная причина отрицательного опыта — увеличение нагрузки без соответствующего роста оплаты. Главная причина положительного — наоборот, ощущение, что после изменений нагрузка стала более управляемой.
То есть в обоих случаях на первом месте оказывается один и тот же вопрос: что стало с моей работой после трансформации — легче мне стало или тяжелее?
Дальше различия продолжаются. Негативно сотрудники воспринимают изменения, которые выглядят оторванными от стратегии компании, происходят внезапно, создают новые барьеры между людьми или усложняют работу с клиентами. Положительный же опыт складывается там, где логика изменений понятна, связь со стратегией видна, новая система действительно упрощает работу и открывает возможности для профессионального роста.
Есть и ещё один важный фактор — ощущение, что у человека осталось хоть какое-то влияние на происходящее.
67% сотрудников с положительным опытом трансформации связывают его с тем, что им дали возможность адаптироваться не мгновенно и не вслепую. Кто-то получил достаточно разъяснений, кто-то — время на планирование, кто-то смог освоить новые навыки, а кто-то просто увидел, что его опасения действительно услышали.
И это важное различие. Сотрудники не обязательно ждут, что их будут спрашивать, проводить изменение или нет. Но они гораздо лучше принимают даже сложные решения, если понимают их логику, имеют время перестроиться и чувствуют, что с их реакцией считаются.
Чего сотрудники ждут от разговора об изменениях
Один из самых полезных выводов отчёта касается того, как руководство говорит с сотрудниками об изменениях. И данные показывают: людям недостаточно просто получить информацию — им важно понимать, что известно наверняка, что пока остаётся неопределённым, иметь возможность задать вопросы и видеть, что их реакцию на происходящее тоже принимают в расчёт.
Не делать вид, что всё уже известно
57 % сотрудников предпочитают, чтобы CEO говорил не только о том, что известно точно, но и прямо обозначал, где пока остаётся неопределённость.
Это особенно важно в период изменений, когда у руководства действительно может не быть всех ответов. Попытка скрыть этот факт за слишком уверенной коммуникацией не обязательно повышает доверие.
При этом запрос различается между странами. В США открытое признание неопределённости предпочитают 69% сотрудников, тогда как в Бразилии 66%, наоборот, хотят слышать только то, в чём руководство уверено. То есть культурный контекст имеет значение. Но в большинстве стран сотрудники всё же скорее готовы услышать «мы пока этого не знаем», чем получить сообщение, в котором неопределённости как будто не существует.
Говорить не только о бизнесе, но и о том, что происходит с людьми
64% сотрудников хотят, чтобы CEO признавал их переживания, а не ограничивался объяснением деловой необходимости изменений.
Причём чем дальше человек находится от вершины организационной иерархии, тем важнее для него эта часть разговора. Среди рядовых сотрудников такого признания ждут 66%, среди топ-менеджеров — 59%.
И это тоже логично: то, что для одного уровня выглядит как «смена операционной модели», для другого может означать новую нагрузку, потерю привычной роли, необходимость быстро осваивать незнакомые навыки или опасение за своё место в компании.
Разговаривать, а не только информировать
Среди рядовых сотрудников 71% предпочитают узнавать об изменениях в формате, где можно задать вопрос и получить ответ: на общей встрече, командном обсуждении или в разговоре с непосредственным руководителем.
Односторонние форматы — рассылка, внутренний портал, корпоративные соцсети — устраивают только 40%.
У топ-менеджеров разницы почти нет: 66% выбирают двусторонние форматы и 65% — односторонние.
И здесь возникает один из типичных управленческих разрывов: руководителю рассылка может казаться вполне достаточной коммуникацией — информация передана, формулировки согласованы, все получили одно и то же сообщение, но для сотрудника этого может быть недостаточно, потому что информация ещё не стала понятной именно в контексте его собственной работы.
Важно не только как сообщить, но и кто будет объяснять
На вопрос, кому сотрудники скорее поверят в объяснении причин трансформации, первое место занимает непосредственный руководитель, за ним идут CEO, коллеги того же уровня и только затем глава HR. Причём этот порядок сохраняется независимо от типа изменений! И это делает роль линейного руководителя критической. Можно идеально подготовить сообщение CEO и продумать коммуникационную кампанию, но если непосредственный начальник сотрудника сам плохо понимает происходящее, не согласен с решением или не умеет отвечать на вопросы команды, значительная часть коммуникации рассыпается именно на этом уровне.
И, наконец, данные показывают, насколько по-разному руководство и сотрудники вообще оценивают качество этой коммуникации.
С утверждением «менеджмент всегда говорит сотрудникам правду» согласны 79 % топ-менеджеров — и только 46% рядовых сотрудников. А с утверждением «менеджмент регулярно информирует сотрудников о делах организации» — 78 и 55% соответственно. И это уже не небольшое расхождение во мнениях…
Руководство может быть уверено, что всё объяснило, в тот момент, когда значительная часть сотрудников всё ещё чувствует, что с ней по-честному так и не поговорили.
И тут мы подходим следующему важному выводу из отчёта.
Доверие работает в обе стороны
В отчёте есть ещё один результат, который легко пропустить: большое значение имеет не только то, доверяет ли сотрудник руководству, но и чувствует ли он доверие к себе.
70 % опрошенных считают, что исполнительное руководство им доверяет, среди них непосредственному руководителю доверяют 89%, CEO — 84%, главе HR — 83%. У тех, кто доверия со стороны руководства не ощущает, картина почти зеркальная: непосредственному руководителю доверяют 39%, CEO — 29%, главе HR — 27%. Разница составляет около пятидесяти процентных пунктов.
Разумеется, из этих данных нельзя заключить, что одно непосредственно вызывает другое. Скорее всего, связь работает в обе стороны: сотрудники охотнее доверяют руководителям, от которых сами чувствуют доверие, а отношения с высоким уровнем взаимного доверия со временем укрепляют обе стороны.
Для руководителя здесь важен другой вопрос: какие сигналы получают сотрудники о том, насколько им вообще доверяют?
Процедуры, созданные для снижения рисков, — дополнительные согласования, контроль, подробная отчётность — могут восприниматься не только как часть рабочего процесса, но и как своего рода сообщение, что руководство не уверено, что сотрудникам можно доверить то или иное решение.
Конечно, это автоматически не означает, что от контроля и процедур согласования нужно отказаться. Тут, скорее, полезно было бы замечать, какой смысл сотрудники могут приписывать управленческим практикам и не приходится ли компании одновременно просить людей доверять руководству и при этом постоянно демонстрировать им собственное недоверие.
А что происходит с доверием в российских компаниях
России в исследовании Edelman, как я уже писала выше, нет, поэтому переносить международные цифры на российские компании напрямую не получится. Но в сентябре 2026 года SuperJob опросил 1600 работающих россиян из 375 населённых пунктов во всех федеральных округах как раз на тему доверия на работе.
Больше всего люди доверяют своим коллегам — об этом сказали 77% опрошенных. Компании-работодателю доверяют 69%, непосредственному руководителю — 68%.
Но особенно интересна динамика за последний год.
Доверие к коллегам выросло на 2 процентных пункта. А вот доверие к работодателю снизилось на 4 пункта, к непосредственному руководителю — сразу на 7.
И здесь российские данные неожиданно перекликаются с результатами Edelman: в обоих исследованиях снижается доверие к управленческой вертикали, причём отношения с непосредственным руководителем выглядят особенно уязвимыми. Но есть и тут важное различие: в отчёте Edelman сильнее всего просело доверие к коллегам — на 9 пунктов за два года, а в России произошло обратное: доверие между коллегами немного выросло и остаётся самым высоким из трёх показателей.
Получается любопытная картина: в России доверие внутри команд пока держится лучше, чем доверие вверх по организационной иерархии.
Есть ещё один российский показатель, который добавляет к этой картине важную деталь.
По данным исследования SuperJob, опубликованного весной 2026 года, доля сотрудников, которые оценивают собственную вовлечённость как максимальную, снизилась с 72% в 2024 году до 63%. Средняя оценка вовлечённости тоже уменьшилась — с 4,6 до 4,4 балла из пяти. При этом работодатели делают для вовлечённости больше: специальные мероприятия проводят уже 39% компаний — на 9 процентных пунктов больше, чем двумя годами ранее.
Получается ещё один парадокс: компании активнее пытаются повышать вовлечённость, а сами сотрудники оценивают её ниже.
Сразу скажу, что это не доказывает, что программы вовлечённости не работают, поскольку по этим данным вообще нельзя установить такую причинную связь. Но они заставляют задуматься над более интересным вопросом: достаточно ли отдельных HR-инициатив, если одновременно меняется качество повседневных отношений между сотрудником, руководителем и организацией?
Что из этого следует для объяснения изменений
Из всех этих данных складывается довольно простой вывод: объяснить сотрудникам, зачем компании нужны изменения, необходимо, но только этого явно недостаточно.
Руководство обычно рассказывает о стратегии, целях и ожидаемом результате. Сотрудник же в это время пытается получить ответы на гораздо более приземлённые вопросы: что теперь будет с его работой, что изменится лично для него и насколько вообще он сможет повлиять на то, как будет к этому приспосабливаться?
Что произойдёт с моей нагрузкой?
Это один из главных вопросов, потому что именно нагрузка оказалась на первом месте и среди причин положительного, и среди причин отрицательного опыта изменений. Так что если компания пока не знает, как перераспределятся задачи, лучше прямо сказать об этом, чем делать вид, что вопрос уже решён. При этом одной фразы «пока не знаем» мало — человеку важно понимать, когда появится ответ и кто его даст.
Что руководство само пока не знает?
57% опрошенных предпочитают, чтобы CEO обозначал не только то, в чём компания уверена, но и то, где сохраняется неопределённость. Поэтому сообщение «мы знаем X, пока не знаем Y и вернёмся к этому вопросу тогда-то» может оказаться убедительнее тщательно отредактированного текста речи СЕО, из которого всё неизвестное просто исчезло.
На что я могу повлиять?
Сотрудники не обязательно ждут возможности пересмотреть уже принятое решение. Но им важно сохранять влияние хотя бы на то, как именно они будут к нему адаптироваться.
67% тех, кто положительно оценил опыт трансформации, связывали это в том числе с такой возможностью: им дали достаточно разъяснений, время на планирование, возможность освоить новые навыки или почувствовать, что их опасения услышаны.
То есть пространство для участия можно создать даже там, где само решение обсуждению уже не подлежит.
На какую поддержку я могу рассчитывать?
Обучение, помощь в освоении новых процессов, временное перераспределение нагрузки, возможность обратиться к руководителю с вопросом — всё это превращает абстрактное «мы понимаем, что вам непросто» в конкретный опыт поддержки.
И наконец, имеет значение сам формат разговора.
Для рядовых сотрудников двусторонняя коммуникация предпочтительнее односторонней с разницей в 31 процентный пункт. Причём главным человеком, от которого они хотят услышать объяснение происходящего, оказывается не CEO и не HR, а непосредственный руководитель. Из этого следует вполне практический вывод: до того как рассказывать об изменениях сотрудникам, нужно подготовить к этому разговору линейных руководителей. Ведь если менеджер сам не понимает логику решения, не знает, что отвечать на вопросы о нагрузке и последствиях, никакая корпоративная рассылка эту брешь не закроет.
Вместо заключения
В общем, у любой трансформации есть не только операционный результат. Есть ещё один — психологический: с каким уровнем доверия люди выйдут из неё. И этот результат потом становится исходной точкой для следующей реорганизации или внедрения каких-либо нововведений. В этом смысле доверие — это один из ресурсов, которые компания либо накапливает в процессе трансформации, либо расходует.
И, пожалуй, перед следующим крупным изменением руководителю стоит задать себе не только вопрос «как мы это объясним?», но и: «Что люди узнают о нас как о руководителях по тому, как мы проведём их через эти изменения?»
Я работаю с руководителями и собственниками как executive-коуч, бизнес-психолог и психоаналитический бизнес-консультант. В фокусе работы, в том числе , ситуации, где решение уже принято, а от того, как оно будет проведено и сообщено команде, зависит значительно больше, чем кажется на старте.
Если вам предстоят изменения и вы хотите продумать не только само решение, но и то, как провести через него команду, сохранив её доверие, — напишите мне.
