Словосочетание «великая усталость» за последний год вошло в деловую прессу как название состояния, при котором сил не хватает даже на привычные дела. Стоит сразу сказать, откуда оно взялось: термин ввело в оборот WGSN — агентство, занимающееся прогнозированием потребительских трендов, — в прогнозе Future Consumer 2026. Опирается оно на собственный опрос потребителей, а причинами называет сочетание растущих требований работы и жизни с «поликризисом»: ростом стоимости жизни, финансовой неопределённостью, геополитической напряжённостью и тревогой за климат. «Великая усталость» — это журналистский ярлык, под которым собрано несколько разных явлений с разной природой и разными решениями. Так что руководителю пользоваться этим термином как объяснением происходящего в компании и с сотрудниками нельзя: фраза «у нас великая усталость» объясняет ровно столько же, сколько «у нас тяжёлый год». И всё же явление, которое этот журналистский ярлык описывает, измеримо. И измерения показывают вещи, довольно неудобные для управленческой практики.

Что показывают данные

Россия

По данным ВЦИОМ (всероссийский телефонный опрос «ВЦИОМ-Спутник», 12 октября 2025 года, 1600 респондентов от 18 лет, погрешность не выше 2,5 %), усталость каждый день или почти каждый день испытывают 37 % россиян. В 2022 году таких было 31 %. Ещё 26 % устают несколько раз в неделю.

То есть около двух третей взрослых россиян сталкиваются с усталостью минимум еженедельно.

Существеннее для руководителя не сама доля, а названные респондентами причины. На первом месте — нервная, ответственная работа (34 %, в 2022 году 30 %), на втором — большое количество психологически тяжёлых ситуаций (32 %, было 27 %). Физически тяжёлая работа, которая раньше шла почти вровень, за три года опустилась с 27 до 25 %. Семья и дети — 17 %, дача и огород — 16 %, причём последняя причина заметно потеряла в весе.

Иначе говоря, за три года выросли ровно те две причины усталости, которые имеют отношение к устройству работы, а не к быту.

Профессиональное выгорание

Опрос «Зарплата.ру» и группы «Ренессанс Страхование» (июнь 2026 года, онлайн-анкетирование 2866 человек) показал, что за последний год с выгоранием сталкивались 70 % опрошенных: 28 % постоянно, 42 % периодически. У женщин — 75 %, у мужчин — 65 %. У сотрудников с графиком 5/2 — 73 %, у самозанятых — 56 %. Чаще всего в качестве причин называли потерю удовлетворённости работой (63 %), эмоциональное истощение и апатию (58 %), раздражительность (48 %), быструю утомляемость и хроническую усталость (по 46 %).

Международный фон

Gallup в отчёте State of the Global Workplace за 2026 год приводит данные опроса 141 444 работающих, собранные в течение 2025 года более чем в 160 странах. Вовлечёнными оказались 20 % сотрудников против 21 % годом ранее и 23 % на пике 2022–2023 годов. Значительный стресс накануне опроса испытывали 40 % — этот показатель не меняется второй год подряд и остаётся выше докризисного уровня. Ежедневное одиночество отмечают 22 %, грусть — 23 %, гнев — 22 %.

Конечно, цифры из разных источников не складываются в один показатель: разные выборки, формулировки и шкалы. Но направление во всех трёх замерах одно.

Почему это управленческий вопрос, а не личное дело сотрудника

Здесь полезно вернуться к определению выгорания, которое часто цитируют неточно.

Всемирная организация здравоохранения включила выгорание в МКБ-11, но не как болезнь. Формулировка там такая: синдром, возникающий в результате хронического стресса на рабочем месте, который не был успешно преодолён. У выгорания есть три измерения: истощение, нарастающая психологическая дистанция от работы или цинизм по отношению к ней, снижение профессиональной эффективности.

При этом ВОЗ отдельно оговаривает, что выгорание не классифицируется как медицинское состояние и что термин относится исключительно к профессиональному контексту: описывать им переживания в других сферах жизни некорректно.

В этой формулировке содержится вся управленческая суть. Выгорание определено не через свойства человека, а через то, что произошло с рабочим стрессом: он был хроническим и остался неуправляемым. Управление стрессом на рабочем месте — это условия труда, распределение нагрузки, ясность приоритетов и поведение руководителя, то есть это зона ответственности организации, а не индивидуальная особенность сотрудника, которую следует компенсировать тренингом по стрессоустойчивости.

Почему отдых перестал восстанавливать

Начну с главного: самый практически важный результат в этой области касается не количества отдыха, а его качества.

В организационной психологии изучается так называемое «психологическое отстранение от работы» — состояние, при котором человек в нерабочее время не только не выполняет задачи, но и не думает о них. Метаанализ Й. Вендше и А. Лохман-Хайслах (Frontiers in Psychology, 2017), объединивший 86 публикаций и 38 124 работника, показал связь психологического отстранения от работы с истощением (корреляция −0,36), субъективным благополучием (0,32) и качеством сна (0,30).

И тут важно сразу сделать три уточнения. Во-первых, данные в рассматриваемом метаанализе преимущественно корреляционные и основаны на самоотчётах, поэтому направление связи ими не устанавливается. Во-вторых, у результатов высокая гетерогенность: устойчивое направление сохраняется только для истощения и благополучия. В-третьих, с результативностью картина, прямо скажем, неоднозначная: связь с выполнением основных задач слабая и положительная (0,09), а с инициативным поведением сверх должностных обязанностей (−0,13) и креативностью (−0,11) — отрицательная. Полное отключение от работы не так что бы очень хорошо для организации, в целом, и мы должны честно это признать.

Тем не менее для руководителя вывод более чем практичен: восстановление требует не просто свободного времени, а времени, в котором работа отсутствует в мыслях. Сотрудник, который формально в отпуске, но держит в фоне рабочий чат, с точки зрения восстановления отдыхает хуже, чем кажется ему и его руководителю.

Отдельный фактор: новости

Распространённое объяснение всеобщей усталости — информационный фон. И это кажется простым и логичным: «много плохих новостей — все устали». Да, но эффект от информационного фона устроен сложнее.

Б. Маклафлин, М. Готлиб и Д. Миллз в исследовании, опубликованном в Health Communication в 2022 году, опросили 1100 взрослых американцев и выделили группу с выраженно проблемным потреблением новостей — это 16,5 % выборки. Причём под «выраженно проблемным потреблением новостей» понимается состояние, при котором человек постоянно проверяет новости, с трудом отвлекается от них и переносит тревогу из новостной повестки в повседневную жизнь.

Разрыв между этой группой и остальными оказался велик. Например, на выраженные психические трудности жаловались 73,6 % в группе с выраженным проблемным потреблением новостей против 8 % среди всех прочих. А на физическое недомогание — 61 % против 6,1 %.

Это исследование тоже корреляционное: оно не показывает, что новости вызывают недомогание, и не исключает обратного хода. Но для управленческой практики важно, что речь идёт не о количестве прочитанных новостей, а о характере отношений с ними, то есть, по сути, о той же неспособности отстраниться, которая мешает восстанавливаться после работы.

Чего не стоит делать

Проанализированные выше данные из исследований, так или иначе связанных с «великой усталостью», позволяют назвать несколько типичных управленческих ответов на подобное состояние сотрудников, которые с большой вероятностью не сработают.

Лечить обучением то, что создано графиком

Если причина усталости — хроническая перегрузка и высокая ответственность без соразмерных полномочий, вебинар об управлении стрессом эту причину не затрагивает. Да, он может дать краткосрочное облегчение, но будет при этом транслировать сообщение, что проблема находится в сотруднике.

Считать доступность нормой

Восстановление требует периодов, в которых работа отсутствует не только в календаре, но и в голове. Доступность же в выходные и вечером эти периоды уничтожает, причём не у того, кто пишет сообщения с рабочими задачами, а у того, кто эти сообщения читает.

Проводить мероприятия вместо изменений

Здесь полезно вспомнить ещё один опрос: по данным SuperJob, доля российских работодателей, проводящих мероприятия по повышению вовлечённости, за два года выросла на 9 пунктов, до 39 %, а доля сотрудников с максимальной самооценкой вовлечённости за тот же период упала с 72 до 63 %. Получается, что работодатели потратили больше усилий, но получили обратно пропорциональный затраченным усилиям результат.

Ставить диагнозы

Устойчивая усталость, которая не проходит после отдыха, может иметь медицинские причины — от дефицита железа и нарушений функции щитовидной железы до депрессии. И это вопрос, с которым сотрудник должен обращаться к врачу, а не к руководителю. Задача руководителя в такой ситуации ограничена и вполне конкретна: не создавать препятствий для того, чтобы человек дошёл до врача, и не интерпретировать его состояние самостоятельно.

Непростые решения, которые действительно в вашей власти

Теперь, когда мы знаем, что делать точно бессмысленно, давайте посмотрим на то, что всё-таки может сработать и дать положительный результат.

Признайте, что восстановление — это рабочее условие, а не личное время

Если организация зависит от людей, которые принимают решения, то качество этих решений зависит от того, восстанавливаются ли они. Так что в конечном счёте это не вопрос заботы, а вопрос работоспособности одного из активов компании.

Защищайте границу нерабочего времени практикой, а не декларацией

Письмо или сообщение в мессенджере с рабочей задачей в выходной день от руководителя отменяет любой правильно написанный регламент и Правила внутреннего трудового распорядка. Важно понимать, что в конечном счёте на практике норму задаёт не документ, а поведение самого старшего человека в переписке.

Отделить сложное от мешающего

Сложная задача и бессмысленная нагрузка истощают ваших сотрудников по-разному. Первая может давать энергию и содействовать профессиональному росту, вторая не даст всего этого никогда. Поэтому полезно провести своего рода инвентаризацию согласований, отчётов и совещаний, которые перестали иметь смысл, — как показывает практика, это обычно высвобождает гораздо больше ресурса, чем любая корпоративная программа благополучия.

Посмотреть на две причины из списка ВЦИОМ

Нервная ответственная работа и обилие психологически тяжёлых ситуаций — это не абстракции. За ними стоят конкретные вещи: ответственность без полномочий, решения, которые приходится принимать без информации, разговоры с людьми, которым нечего предложить. Эти ситуации можно перечислить поимённо и по каждой спросить, что делает их тяжелее, чем необходимо.

Начать с себя

В указанной в начале статьи выборке Gallup руководители — это та же популяция, что и все остальные сотрудники. Отсюда простой вывод: руководитель, который не восстанавливается, не способен заметить истощение у других — он сравнивает их состояние со своим и закономерно не находит разницы.

Границы применимости

Все приведённые в этой статье данные — опросы и самоотчёты. Они фиксируют связи, а не причины: более высокая усталость и худшие условия труда усиливают друг друга, и определить по этим данным, что из чего следует, нельзя. Выборки несопоставимы между собой: ВЦИОМ опрашивает взрослое население России, Gallup — работающих в 160 странах, «Зарплата.ру» — свою онлайн-аудиторию, WGSN — потребителей. Складывать их показатели в один вывод некорректно, мы можем сопоставлять только направление исследования.

И важно помнить, что «великая усталость» — удобное название для совокупности разных состояний: обычного переутомления, выгорания в смысле МКБ-11, депрессии, соматических заболеваний и просто жизни в периоде повышенных требований. У них у всех разные причины и разные решения, и ни одно из них не находится целиком в зоне управленческого влияния: там находятся только условия, при которых восстановление возможно или невозможно.

Проверить всё это в своей команде можно без исследования. Посмотрите, в какое время суток приходят последние сообщения в рабочих чатах, сколько совещаний в календаре ваших людей не имеет решения на выходе и когда кто-то из них последний раз был в отпуске, не отвечая на письма.

Я работаю с руководителями и собственниками как коуч и бизнес-психолог. Значительная часть этой работы — про то, как устроены решения, которые создают нагрузку: чью ответственность вы несёте, что не можете делегировать и почему. Если узнали свою ситуацию, напишите мне.