Разговор об искусственном интеллекте в компаниях обычно начинается с технологий: какие процессы автоматизировать, сколько можно сэкономить, какое решение выбрать. Но у внедрения ИИ есть ещё одна сторона — психологическая.
Искусственный интеллект: использование растёт вместе с тревогой
Американская психологическая ассоциация в исследовании Work in America за 2026 год обнаружила заметную связь между тем, как сотрудники переживают технологические изменения, и уровнем их психологического капитала — сочетания надежды, самоэффективности, устойчивости и оптимизма. При этом, что интересно, среди работников с низким психологическим капиталом опасения, связанные с ИИ, встречались значительно чаще.
Но это у них. А что в России? Российские исследования показывают другую, не менее интересную ситуацию: в 2025 году Росстат впервые включил в Обследование рабочей силы вопросы о навыках использования ИИ. Выборка составила 314 тысяч человек и репрезентативна для 46,7 млн занятых россиян. Так вот оказалось, что навыками работы с ИИ уже обладают 37,5% работников, при этом только 4,9% считают эти навыки необходимыми для выполнения своей нынешней работы.
Получается любопытный разрыв: люди осваивают технологию быстрее, чем организации успевают объяснить, какое место она займёт в работе.
Исследователи НИУ ВШЭ называют это опережающим освоением — работник учится обращаться с ИИ не только потому, что этого требует нынешняя должность, но и потому, что хочет сохранить свою конкурентоспособность в будущем. Часть процесса использования ИИ происходит вообще вне формальных корпоративных процессов — через открытые сервисы и личные устройства.
Россияне пока не очень боятся потерять работу из-за ИИ — это ещё одно отличие российского контекста. По данным ВЦИОМ за 2026 год, потеря работы вследствие автоматизации и использования ИИ оказалась одной из наименее вероятных цифровых угроз в восприятии россиян. При этом отношение к технологии нельзя назвать безусловно оптимистичным, поскольку 52% российских интернет-пользователей оценивают потенциальные риски ИИ как высокие или очень высокие, а 60% беспокоит возможная утрата человеком самостоятельности. Одновременно россияне заметно чаще американцев говорят, что распространение ИИ их воодушевляет.
Таким образом, российская проблема пока выглядит не столько как массовое ожидание, что завтра людей заменят машины, сколько как неопределённость относительно новых правил игры. Людей гораздо больше интересуют ответы на вопросы вроде:
Какие задачи останутся моими?
Что теперь будет считаться хорошей работой?
Если коллега пользуется ИИ быстрее меня, начинаю ли я проигрывать ему?
Кому достанется выигрыш от экономии времени?
Будет ли ИИ моим инструментом или инструментом оценки меня?
И вот тут становится полезной концепция психологического капитала.
Что такое психологический капитал?
Психологический капитал (psychological capital, PsyCap) — понятие, введённое в организационную психологию Фредом Лутансом. Оно объединяет четыре состояния, которые в англоязычной литературе обозначают акронимом HERO:
Надежда (hope) — способность видеть достижимый путь к желаемому результату и находить обходные маршруты, когда основной путь перекрыт.
Самоэффективность (efficacy) — уверенность в том, что при приложении усилий задача окажется по силам.
Устойчивость (resilience) — способность возвращаться к рабочему состоянию после трудных событий за счёт мыслительной, эмоциональной и поведенческой гибкости.
Оптимизм (optimism) — склонность объяснять успехи собственными действиями, а неудачи — внешними и преходящими обстоятельствами, и в целом ожидать скорее благоприятного развития событий (и, нет, речь тут не об убеждении, что всё всегда сложится хорошо).
Существенно, что эти четыре компонента рассматриваются не по отдельности, а как связанная конструкция: предполагается, что вместе они дают больше, чем сумма частей.
Важно отметить, что это не исключительно американская исследовательская конструкция: русскоязычная адаптация опросника PsyCap-24 была описана исследователями НИУ ВШЭ ещё в 2015 году.
Но для руководителя важнее другое: все четыре компонента можно перевести с языка психологии на язык конкретных управленческих действий.
Как руководитель может влиять на психологический капитал при внедрении ИИ
Все четыре компонента психологического капитала можно перевести с языка психологии на язык конкретных управленческих действий.
Надежда требует маршрута. Если человеку говорят только «нам всем нужно научиться пользоваться ИИ», он знает направление, но не видит дороги. Гораздо важнее объяснить, какие задачи его роли изменятся, какие останутся человеческими, какие новые компетенции понадобятся и какие варианты развития появятся внутри компании.
Самоэффективность возникает из опыта «у меня получается». Поэтому общий вебинар о нейросетях значительно слабее серии небольших рабочих экспериментов, где сотрудник применяет инструмент к реальной задаче, получает помощь и видит собственный прогресс.
Устойчивость требует права ошибаться. Если внедрение ИИ сопровождается требованием немедленно показывать результат, но ошибки в эксперименте наказываются, сотрудники довольно быстро учатся не экспериментировать. Нужны пилотные зоны, понятные способы сообщать о проблемах и возможность вернуться к прежнему процессу, если новый не работает.
Оптимизм не создаётся лозунгом «ИИ никого не заменит». Если компания этого гарантировать не может, подобное обещание скорее разрушает доверие. Оптимизм появляется там, где сотруднику дают достаточно информации, чтобы видеть не только угрозы, но и реальные возможности — новые задачи, повышение квалификации, внутреннюю мобильность, освобождение от рутины.
Перед внедрением ИИ полезно дать сотрудникам вот эти шесть утверждений, на которые они должны дать ответ по шкале от 0 до 10, где 0 — «совершенно не согласен», 10 — «абсолютно согласен»:
- Я понимаю, зачем в моей команде внедряется ИИ.
- Я понимаю, какие части моей работы могут измениться в ближайший год.
- Я знаю, какие новые навыки понадобятся мне и где я могу им научиться.
- Я могу экспериментировать с ИИ и сообщать об ошибках без опасения, что это будет использовано против меня.
- Я понимаю, в каких решениях последнее слово остаётся за человеком.
- Я понимаю, какую пользу от роста производительности получит не только компания, но и моя собственная работа.
Необязательно опрашивать абсолютно всех сотрудников, особенно если компания большая. Достаточно запустить анонимный опрос внутри одного подразделения — он довольно быстро покажет, где может таиться проблема, которую сейчас не видно:
- если сотрудники высоко оценивают пункт 1 и низко — 2 и 3, перед вами не сопротивление технологиям, а недостаток ясности;
- если проваливается пункт 4 — проблема скорее в психологической безопасности;
- если низко оценивается пункт 6 — люди могут воспринимать внедрение как проект, в котором компания получает эффективность, а они — только дополнительные требования.
Вместо заключения
Одинаковые внешние обстоятельства переживаются сотрудниками одной и той же компании по-разному, и различие это связано с ресурсом, на который работодатель влияет напрямую: через нагрузку, ясность приоритетов, признание вклада и поведение руководителя. Проверить, как это устроено в конкретной команде, дешевле, чем ещё раз объяснить сотрудникам, что им следует быть устойчивее.
Достаточно честно посмотреть на три вещи: что происходило с нагрузкой в последние полгода, за какие новости у вас принято наказывать и сколько сотрудников понимают, зачем внедряется то, что внедряется.
Я работаю с руководителями и собственниками как коуч и бизнес-психолог. Значительная часть этой работы — разбор того, какие условия создаёт сама управленческая практика, прежде чем от людей начинают требовать устойчивости. Если этот вопрос вам актуален, напишите мне.
